Une approche du burnout

C’est à Christina Maslach et S. E. Jackson que l’on doit le tryptique clinique du syndrome d’épuisement le plus courant[1]. D’un point de vue de la clinique du syndrome et de ses causes, il se compose de trois indicateurs.

Le premier est un état de fatigue psychologique caractérisé par une absence quasi-totale d’énergie émotionnelle qui se répercute sur toute l’activité physique de l’individu, c’est à dire un état d’épuisement émotionnel.

Le second est un état de désengagement ou de désinvestissement de la relation à l’autre c’est-à-dire de dépersonnalisation ou de cynisme.

Enfin, le troisième est caractérisé par une diminution du sens de l’accomplissement et de la réalisation de soi ou une forme de sentiment d’inefficacité personnelle qui incline l’individu à porter un regard particulièrement négatif et dévalorisant sur la plupart de ses réalisations et accomplissements personnels et professionnels.

Les symptômes manifestés sont d’ordres physiologiques, cognitifs, affectifs et comportementaux.

A travers ce qu’ils appellent le « déclin de la citoyenneté », ils ont relevé les causes suivantes qui tiennent de la disparité entre le travail et la personne qui l’exerce : le surmenage, le manque de contrôle sur les décisions, le manque de récompense, la dégradation de l’esprit de groupe, l’absence d’équité et les valeurs conflictuelles.

Les six causes du syndrome d’épuisement professionnel.

1/ La première est le surmenage généré par un travail plus intensif (réduction des effectifs, augmentation de la productivité, difficulté de trouver des espaces de pause et de respiration, impossibilité de trouver suffisament ces espaces dans la sphère privée…). Un travail qui demande aussi d’avantage de temps surtout quand l’ordinateur et le téléphone portable professionnels se sont étendus à la vie privée ; et aussi, un travail plus complexe et multi tâches. Cette première cause conduisant à l’épuisement tant émotionnel que créatif ou physique.

2/ La seconde cause est le manque de contrôle sur ce que l’on fait, alors, que pouvoir dresser les priorités et gérer son temps, choisir des approches de gestion de ses affaires, prendre des décisions sont essentielles pour nourrir le sentiment de réalisation et d’accomplissement. L’effet en est encore plus grand lorsque des tâches liées à un besoin de contrôle par l’organisation ou les parties prenantes ne font pas avancer les dossiers ! Une partie du plaisir dans le travail provient aussi de l’imprévisible, de l’inattendu qui apporte des défis et des challenges intellectuels et situationnels.

3/ La troisième cause touche à la question de la rémunération dont on sait combien le ralentissement de l’activité économique, la disparition de la classe moyenne (classe de promotion et de levier social) et le changement de macro-modèle économique ne permettra plus (avant un temps certain) de retrouver une situation de croissance et d’inflation qui puissent être sources d’augmentation de salaire. Il faut aussi tenir compte d’un paradoxe qui est source de frustrations, de sentiments d’injustice et d’iniquité, celui du creusement des inégalités entre les personnes les plus aisées et les moins aisées, ou déséquilibre entre le sentiment de rémunération injustement répartie ou mérité entre les personnes.

Travailler plus et ne gagner pas plus, sinon moins que la génération précédente, raréfaction des opportunités de carrière et de changement d’emploi, perte du plaisir à travailler et à se considérer comme le maillon d’une valeur ajoutée globale qui peut aussi nourrir de sens.

4/ La quatrième cause est l’éclatement de la communauté de travail qui perd sens entre la recherche du profit immédiat, l’insécurité de l’emploi, se rassurer sur l’utilité de son poste, la perte de la relation interpersonnelle au profit de communications aseptisées, minimalisées (mails, SMS…), la précarisation de l’emploi et la cohabitation de statuts différents, le rejet des quinquas malgré des discours publics contraires, le développement du travail même s’il peut répondre à des besoins individuels et collectifs ne contribue pas à l’unicité et à la cohésion d’une équipe.

5/ La cinquième cause est l’absence d’équité qui met à mal des valeurs importantes dans la relation interpersonnelle comme la reconnaissance réciproque de l’apport de l’autre par ses compétences, la confiance, la franchise, l’humilité, le partage (de l’information) ou encore le respect de son collègue, de son client, de son fournisseur… et qui contribue à renforcer le caractère cynique de la personne dont la propre image de soi se dégradant impacte l’image portée sur l’autre.

6/ Enfin, la dernière cause est celle des valeurs conflictuelles. Comment imaginer que le travail peut être un moyen d’épanouissement personnel, d’accomplissement à travers ses talents et compétences propres quand il devient une nécessité pour vivre ou subsister ou encore lorsque la valeur dominante est l’argent et la rentabilité immédiate alors que profondément l’individu est mû par des valeurs très différentes?

Comment concilier les valeurs d’altruisme, d’aide, de service quand le client est relégué de l’autre côté de la chaine de service ou de production : les banques ou les services postaux n’ont presque plus de guichetiers pour accueillir. Finalement, le contact client ne se réalise plus qu’à travers les plaintes et les réclamations…

Ces derniers points peuvent être mis en lumière avec les travaux d’Alex Pattakos.

[1] Maslach C., Jackson S.E., « Burnout in health professions : a social psychological analysis », in G.S. Sanders & J. Suls, Social Psychology of Health and Ilness, London,  Laurence Erlbaum associate, 1982.

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